이번 호에서는 IT 거버넌스의 또 하나의 핵심영역인 IT 투자 성과평가에 대해 알아보고자 한다. IT 투자의 성과평가를 어떻게 할 것인가에 대해서는 아직도 많은 연구가 진행되고 있고, 평가 방법에 따라 내용의 깊이와 넓이도 꽤나 다양하다. 따라서 현재 대표적으로 활용되고 있는 ROI(Return On Investment)와 BSC(Balanced Scorecard)에 대해 두 회에 걸쳐 알아본다.
추철호｜제임스마틴코리아 대표 컨설턴트
많은 기업들이 정보화 투자를 기업의 전략적인 경쟁 우위를 확보하기 위한 핵심 수단으로 여기고 지속적인 투자를 진행하고 있다. 하지만 실제로 기업 조직과 구성원의 성과 향상에 대해서는 많은 의문이 제기되고 있다.
2001년 맥킨지는 정보화 투자규모와 기업의 생산성 향상이 반드시 비례하지 않는다는 점을 발견하고 이를 ‘정보화 투자의 역설(IT Paradox)’이라 했다. 정보화 투자의 역설은 결론적으로 정보화 투자가 기업의 생산성 향상과 항상 비례하는 것은 아니라는 것을 보여주지만, 이것이 정보화 투자 자체가 의미 없음을 뜻하는 것은 아니다.
즉, 무조건적인 정보화 투자가 기업의 생산성을 향상시켜주는 것은 아니며, 각 기업이 자본에 대한 정보화 투자의 영향력을 최대화하는 방법으로 투자할 때만이 정보화 투자를 통해 기업이 생산성 향상을 꾀할 수 있다는 것이다.
폴 스트래스만(Paul Strassman)의 ‘정보생산성(Information Productivity)’의 연구결과를 예로 살펴보자. (표 1)은 그 결과를 요약해 정리한 것이다. 여기서 정보생산성이란 경제적 부가가치(Economic Value Add, EVA)를 성과 지표로 삼고, 정보관리 지출을 투입 지표로 삼아 IT 가치를 측정하는 지표다. 
(표 1)에서 델컴퓨터의 정보생산성을 살펴보자. 델은 B2E 세일즈 채널 때문에 IT 인프라에 대한 의존도가 매우 높다. 그래서 주문생산관리와 공급망관리(SCM) 시스템을 정교하게 구축했다. 이처럼 델은 IT 의존도가 가장 높은 편에 속하지만 IT 투자는 그리 많은 편은 아니다. HP가 수익대비 IT 지출률이 2.83%이고, 종업원 1인당 IT 지출이 1만 5572 달러에 이르지만, 델은 1.48%인 1만 239 달러에 불과하다. 즉, 정보화 예산을 엄격히 관리한 델은 보다 효과적인 정보화 성과를 거둘 수 있었음을 알 수 있다.
결론적으로 정보화투자의 역설은 기업이 정보화 투자 효과의 측정 등을 과학적으로 분석해 역설을 극복할 방안을 모색하면서 정보화 투자를 수행해야 한다는 것이다.
IT 투자 평가 위한 ROI
최근까지 IT 투자를 평가하기 위해 주로 전통적인 재무, 회계적 측정지표인 투자수익률(Return On Investment, 이하 ROI), 순현재가치(Net Present Value, 이하 NPV), 내부수익률(Internal Rate of Return, 이하 IRR), 회수기간법(Payback Period) 등을 사용해 왔다.
․ ROI
전통적인 ROI 분석은 비용과 효과를 조사, 계산하고 비교해 프로젝트를 추진할 가치가 있는지를 평가하는 것이다. 간단히 표현하면 다음과 같다. 여기서 순효과는 ‘효과-비용’을 의미한다.
ROI = 순효과(net benefit) / 비용
ROI 분석의 첫 단계는 모든 프로젝트 경비를 산출하는 것이다. 어느 한 부분도 누락되지 않도록 해야 한다. 비용을 정확히 산출해, 추후 우발적으로 발생되는 비용이 없도록 하는 것이 중요하다. 무엇보다도 숨겨진 비용 요소 때문에 기대 수준의 성과를 실현하지 못하는 프로젝트가 많다.
일반적으로 프로젝트 비용은 다음과 같이 구분할 수 있다.
- 자본비용 : 시스템, 소프트웨어, 네트워크, 주변기기, 소모품 등 프로젝트 추진과 유지 관리에 필요한 비용
- 인건비용 : 기획, 조사, 구매, 시험, 배치 등과 관련한 인건비
- 유지관리 비용 : 시스템 구축 후 유지관리에 필요한 인건비
사실 이들의 비용 파악도 결코 쉽지 않다. 특히, 기업의 회계기준 등을 고려해 감각상각이나 세금 문제를 포함하면 꽤나 복잡해질 수 있다.
ROI 분석의 둘째 단계는 프로젝트의 잠재적 효과를 이해하고 계량화해야 한다. 사실 많은 IT 전문가들도 잠재적 효과를 계량화하기가 어렵지만, 다음과 같은 4가지 범주로 나눠 접근하면 훨씬 수월하다.
- 노동비용 절감 효과 : 프로젝트 추진에 따라 예상되는 인력 감소와 그에 따른 비용 절감 효과
- 자본비용 절감 효과 : 프로젝트 추진에 따라 예상되는 원자재 비용, 소모품, 인쇄비, 시설비 등의 자본비용 절감 효과
- 생산성 개선 효과 : 시스템 정지 시간 감소나 특정 업무에 대한 효율성 개선 등의 생산성 개선 효과
- 비즈니스 효과 : 매출 증대와 이에 따른 이익 증가, 더욱 효과적인 고객 확보, 고객 유지율 개선
한편, ROI 분석은 투자에 따른 순이익을 보여주지만, 이에 걸리는 시간은 짐작할 수 없다. 또한 프로젝트 총비용과 효과가 너무 낮아 순효과를 검토할 가치가 없는 경우도 있다. 그리고 ROI가 아무리 높게 나오더라도 비용이 너무 커서 합리적인 수준을 넘어서는 리스크가 잠재해 있을 수도 있다. 예를 들어 프로젝트 비용이 1000만 달러에 달하고 예상 순효과가 1억 달러에 이르는 경우에 ROI가 1000%나 된다. 하지만, 한 프로젝트에 1000만 달러를 투자할 때의 리스크는 한 기업이 감당하기에 너무 클 수도 있다. 그리고 ROI 분석에서는 NPV를 고려하지 않고 있다.
․ NPV
NPV는 현재의 화폐가치로 프로젝트의 순효과를 평가하는 것이다.
NPV = I0 + I1/(1+r) + I2/(1+r)2 + …. + In/(1+r)n
여기서 ‘I’는 각 연도의 순효과를 의미하고, ‘I0’는 초기 순효과를 나타낸다. ‘n’은 분석기간에 해당하는 각 연차를 의미하고, ‘r’은 할인율을 나타내고 분석기간 전체에 걸쳐 일정하다. 화폐는 시간 가치를 갖는다. 즉, 미래의 화폐가치가 현재의 화폐가치와 동등하려면 더 커야 한다. 시간 가치에 따라 투자 금액을 은행에 넣어두었다면 금리 수준의 수익을 올릴 수 있기 때문에 기회 비용(Opportunity Cost)이라고도 한다. 또한 투자 금액을 일정 금리로 빌리는 경우에는 시간의 경과에 따라 차입 비용을 지불해야 하기 때문에 자본 비용(Cost of Capital)이라고도 한다.
한편, ROI와 마찬가지로 NPV 계산만으로 프로젝트의 경제성을 올바르게 평가할 수 없다. NPV 수치가 아무리 크더라도 초기 투자 비용이 너무 많거나 회수 기간이 아주 길면 상당한 리스크가 있다고 볼 수 있다.
․ IRR
IRR은 프로젝트의 순현재가치를 ‘0’으로 만드는 할인율(discount rate)을 의미한다. 즉 앞서 설명한 NPV가 0이 되는 r값을 도출하는데 사용된다.
IRR : NPV = 0으로 만드는 할인율
IRR은 기업의 장애율(hurdle rate)과 직접적으로 비교할 수 있는 예상 수익률을 도출한다는 점에서 의미가 크다. 장애율은 일반적으로 프로젝트가 창출해야 하는 위험조정수익률(risk adjusted return)에 해당한다. 타당성 있는 것으로 검토되기 위해서는 안전한 투자에 의해 창출되는 것보다 위험조정수익률이 실질적으로 더 커야 한다. 일반적으로 IT 프로젝트의 장애율은 50%～100% 수준이다.
다른 공식과 마찬가지로 IRR 역시 문제점을 갖고 있다. ROI와 마찬가지로 어느 정도 규모의 투자를 해야 하고, 또한 얼마만큼의 효과를 볼 수 있는지 구체적으로 알 수 없으며, 투자 금액을 회수하는 시기도 알 수 없다.
․ 회수기간
회수기간은 프로젝트가 플러스(+)의 누적 현금흐름을 보이기 시작하는 시점까지의 기간을 의미하며, 일반적으로 개월 수로 나타낸다.
PB : 프로젝트 시작 시점부터 누적 현금흐름이 ‘+’로 돌아서는 시점까지의 기간
누적 효과와 비용을 그래프로 나타내면 프로젝트 시작 시점부터 선이 교차하는 시점까지의 경과시간이 회수기간이다. 이 교차점을 손익분기점(breakeven point)이라고도 부른다.
프로젝트가 지연되거나 효과가 나타나는데, 예상보다 더 오랜 시간이 걸려 회수 기간이 길어지면 리스크가 커진다. 회수 기간이 짧다고 투자 수익이 보장되는 것은 아니지만 투자 효과가 조기에 나타나면 초기 투자 비용을 신속하게 만회할 수 있을 것이다. 또한 회수 기간은 수익의 가치가 아니라 수익 발생 시점만을 보여 준다는 점에서 한계를 갖고 있다.
새로운 ROI 모델
많은 업계 전문가들이 전통적인 ROI 기법을 비판하는 이유는 무형의 효과와 리스크를 반영하지 못하기 때문이다.
․유형 효과와 무형 효과
전통적인 ROI 분석 기법에 대해 가장 첫째로 제기되는 비판은 ROI 기법이 무형의 효과(Intangible Benefits)를 적절하게 고려하지 않는다는 것이다. 앞서 설명한 바와 같이 노동 비용 절감, 운영 비용 절감, 생산성 개선 효과만이 프로젝트 추진 여부를 결정하는 절대적인 기준이라고는 할 수 없다. 시장 리스크 감소, 전략적 우위 확대, 시장 인지도 제고, 직원 사기 증대, 기타 다양한 비즈니스 이점 등 계량화하기 어려운 효과도 많이 있을 수 있다.
이런 계량화가 어려운 무형 효과 역시 기업의 발전과 주주 가치를 증대한다는 면에서 중요하다. 따라서 ROI 분석은 이들 요소도 분석을 위한 중요한 부분으로 포함해야 한다. 무형의 가치는 ▲브랜드 우위(Brand Advantage) ▲경쟁 우위(Competitive Advantage) ▲전략적 우위(Strategic Advantage) ▲지적 자산(Intellectual Capital) ▲조직적 이점(Organizational Advantage) 등으로 분류할 수 있다.
무형효과를 포함해 분석할 때도 ROI, NPV, IRR, 회수 기간 같은 경제성 지표들을 계량적으로 평가할 수 있어야 한다. 그래야만 궁극적으로 달성할 수 있는 이득을 종합적으로 분석할 수 있다.
․ROI와 리스크 관리
전통적인 ROI 방법은 다양한 리스크 요소를 고려하지 못하고 있다. 프로젝트 리스크는 비용 증가나 투자 수익의 감소, 이익 실현 시기 지연 등으로 이어지기 때문에 한정된 IT 예산 범위 내에서 여러 프로젝트를 비교하고 선정할 때는 리스크 요소를 반드시 검토해야 한다. 리스크 요소를 반영한 ROI 분석인 리스크 조정 ROI(risk-adjusted ROI)는 좀 더 현실적인 분석을 가능하게 한다.
프로젝트 비용을 산출할 때는 비용 초과가 발생할 가능성을 고려한 리스크 비율을 포함한다. 숨겨진 리스크가 많은 프로젝트의 비용을 계산할 때는 20%～50%의 리스크 비율을 적용할 수 있다. 이렇게 하면 비용 초과가 발생하더라도 그 부분을 보상할 수 있는 충분한 성과가 기대되는 프로젝트를 선정할 수 있다.
또한 조직 업무 절차를 혁신하거나 사람의 행동 변화가 있어야 성과가 구체적으로 나타나는 프로젝트일 경우에는 또 다른 리스크가 숨겨져 있을 수 있다. 이런 경우에는 프로젝트의 리스크를 점수로 계량화해 할인율 등에 반영함으로써, 프로젝트의 기대 효과를 축소 조정하거나 투자 효과의 실현 시기를 연장하는 방법 등 다양한 방법이 있을 수 있다.
예를 들어 (표 2)와 같은 두 개의 프로젝트를 비교해보자.
(표 2)의 프로젝트 1은 상대적으로 적은 투자로 적정 수준의 이익이 기대되며 리스크 수준도 낮지만, 프로젝트 2는 높은 이익이 기대되는 반면에 리스크도 크다. 현재의 비즈니스 상태, 기대 수익 수준, 리스크 허용 범위 등을 고려해 고수익․고위험 프로젝트를 추진할지, 아니면 보수적인 투자 방법을 선택할지 결정할 수 있다.
그렇다면 리스크를 어떻게 파악하고 관리할 것인가. 첫째, 팀원이 모여 모든 가능성 있는 리스크를 토의하고 그 결과를 문서로 기록한다. 리스크의 특성과 발생 확률, 파급 효과, 담당자, 리스크별 대응 전략 등을 포함하도록 한다. 처음에는 리스크 평가 문서를 일반적인 수준에서 작성하고, ROI 분석이 진행되면서 좀 더 구체적인 내용을 담게 된다.
일반적인 리스크 요소는 다음과 같다.
- 노동자원 : 통제가 가장 어려우면서 발생확률이 가장 높고 비용과 효과에도 가장 큰 영향을 준다.
- 사용자의 우수성
- 호환성 : 새로운 시스템이나 솔루션이 현재나 미래의 운영체제, 플랫폼, 기타 애플리케이션과 호환되지 않을 수도 있다.
- 공급업체
- 경영진의 의지와 자금 확보
- 시장 상황과 전략 : 시장 상황이 바뀌거나, 경쟁업체가 전략을 변경하거나, 회사가 전략 방향을 수정하면 기대효과가 달라질 수 있다.
- 일정
- 조직 : 직원과 조직의 사기와 활력 저하 등 조직 전반에 걸친 위험성이 나타날 수 있다.
- 연관 프로젝트 : 일정 지연이나 자원과 예산 문제로 말미암아 연관 프로젝트 전체에 영향을 줄 위험성도 있다.
지금까지 설명한 부분을 감안하여 기존의 ROI 분석법을 개선해 많은 전문가들이 새로운 모델을 제시하고 있다. 즉, 무형의 효과와 잠재적 리스크를 포함해 IT 투자의 가치를 포괄적으로 측정하자는 것이다. 세계적인 IT 투자평가 회사인 엘리니언(Alinean)의 CEO인 톰 피셀로는 ‘새로운 ROI 대시보드’라는 이름을 주창하고 있다. 즉, 새로운 ROI 모델은 순유형 효과만을 활용한 기존의 1차원적 분석에서 벗어나, 무형 효과와 리스크를 포함하는 3차원적인 분석 방법이어야 한다는 것이다.
이상으로 IT 투자의 성과평가를 위한 하나의 방법인 ROI에 대해, 전통적인 ROI 방법과 이를 개선한 새로운 ROI 모델의 핵심요소에 대해 살펴봤다. 성과평가에는 왕도가 없다. 무엇보다도 끊임없이 개발하고 이를 적용하려는 의지와 노력이 중요할 것이다. 월간 온더넷 2007년 2월호 |